PDF《第一部分》

5 章管理秘籍中谈到的,这个问题不 仅仅是要找到技能最好且付得起工资的人才.更进一步,要想成功, 必须有合适的人、合适的行为、合适的工作、合适的时间. 合适的人指的是此人具有合适的知识、技术和能力.把一个人 在合适的时间放在一个合适的岗位上,确保其能成功地为股东创造 出最大的价值,同时这也符合其职业发展方向.合适的行为指的是 此人能与其他的员工融洽相处,并认同公司的文化和价值观.不良 的行为如同缺乏技能一样,也是团队淘汰人的有力理由,因为不良 的行为对任何团队来说都会产生恶性循环、降低士气和生产率. 也许,没有什么比硅谷的传奇人物史蒂夫・乔布斯被开除,后 续又重新被雇用的故事更能说明为什么要求有合适的人、合适的行 为和合适的时间.在沃尔特・艾萨科森的主力传记《史蒂夫・乔布 斯》一书中有一幅画,描述了

1985 年,在史蒂夫大约

30 岁的时候, 以他的孩子气、粗鲁、自私和捣乱的行为对公司进行破坏,造成苹 果士气低下.显而易见,约翰・斯卡利(取代乔布斯的人)也并不是 一个好的答案.乔布斯缺乏团队精神,不断地改变产品的构思,结第1章人员和领导力对扩展性的影响 ?

5 ? 果造成公司的产品缺乏聚焦和连贯性.在苹果发布了改变世界的麦 金塔电脑(Macintosh)后,乔布斯显然拒绝相信或者接受苹果 II 是 公司继续驱动销售业绩的主要产品.他的嘲弄行为激起了产品团队 的不满,所持的意见和公司普遍认同的,从错误中学习和在成功时 获利的文化背道而驰.作为公司的领导,乔布斯当时的行为绝对是 错误的. 让我们再来看看十年后的情况吧.1996 年,通过并购 NeXT 乔 布斯被召回,担任苹果的 CEO,后续他罢免了吉尔・阿梅里奥.也 许是在 NeXT 和Pixar 工作的锻炼,使乔布斯更加成熟.他依然保持 着对完美产品的疯狂追求.乱发脾气是导致他

1985 年突然被解职的 原因,这次他没有重蹈覆辙.乔布斯返回苹果后,更加自律,伴着 与生俱来的能力和三十岁的盛气凌人,带来了扭转公司局面的领导 力.这是一个如何把领导者培训得更好的案例(本书的后续章节会 进一步描述) .在1985 年,乔布斯是一个合适的人,但遗憾的是当 时他没有合适的行为.在1996 年回归时,显然,他是个合适的人, 有合适行为,并在合适的时间做了合适的工作.请注意,这里说的 合适的行为 不是说乔布斯是一个好人;

事实上,艾萨科森在书中 也指出乔布斯并不是一个好人.进一步说,合适的行为意味着乔布 斯行为的综合结果,对苹果成长的影响基本上是正面的. 1.3 为什么组织很重要 如果人是系统扩展中最重要的因素,那么如何把人组织起来完 成工作也就同样重要.要成功地设计一个组织,首先必须弄清楚组 第一部分 可扩展性组织的人员配置 ?

6 ? 织的产出是什么.相对于我们要达成的目标,任何一个组织都有缺 点和优点.这里,我们提出几个问题,来考虑组织是如何对期望值 产生正面或者负面影响的. 为该组织增加或减少人有多难?是否要成组地增加?还是 可以单个人增加? 组织对制订度量生产率的指标起到促进还是阻碍的作用? 组织是否允许团队拥有自己的目标,并且有充足的授权和能 力去实现? 有哪种类型的冲突?这种冲突会帮助还是会阻碍使命的完成? 组织对内部创新起到促进还是阻碍作用? 组织对于产品上线起到促进还是阻碍作用? 组织会增加还是减少实现单位价值的成本? 流程在组织内是否很容易流转?或者只是在部分组织内容易 流转? 关于是否容易增加人的问题,其实,答案是显而易见的.如果 组织不允许增加人手完成更多的工作,那么增加工作量将是一件极 为困难的事情.好的组织支持增加少量或者大量的额外人手,允许 形成新的团队或者把人加到现有的团队中去.当公司景况不佳的时 候,机构也能够灵活地缩小规模. 有关指标的问题也很重要,因为组织的产出取决于规模(多少 人工作)和效率(每个人或团队的产出) .取得好的产出,有时并非 单指增加 更多的人 ,相反,是 每个人做更多的工作 或者 以 相同的规模有更多的产出 .如果不能很好地理解和掌握个人和组织 的效率(度量产出、可用性、响应市场的时间、单位产出成本) ,我第1章人员和领导力对扩展性的影响 ?