PPT《第六章经营单位的竞争战略选择》

第六章经营单位的竞争战略选择

一、成本领先(低成本)战略

(一)含义是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.

低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益,它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率.

一、成本领先(低成本)战略

(二)实现成本领先战略的措施1.规模经济必须通过增加销量来积累经验和降低成本,而且其速度要比其他竞争对手快,只有这样,才能维持生存和发展.2.充分利用生产能力 对固定成本比较高的行业,要通过各种方法充分利用生产能力.

一、成本领先(低成本)战略 3.产品的再设计要实现规模经济进而取得成本优势,企业须设计出易于制造的产品.4.降低输入成本(1)由于地域原因造成的输入成本上的差异.(2)拥有低成本的供应来源是一些企业取得成本优势的重要途径.(3)讨价还价能力上的差异是一些企业取得成本优势的重要原因

一、成本领先(低成本)战略 5.采用先进的工艺技术那些迅速扩张投资能力强的企业容易取得技术和工艺的领先地位,一旦取得这种领先地位,企业就可以进一步降低能源和材料消耗6 强化物流成本控制

一、成本领先(低成本)战略

(三)成本领先战略的好处

1、抵挡现有竞争对手的对抗

2、交易时有主动权可抵御购买商讨价还价的能力

3、当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,可以有更大的灵活性来解决困境

4、生产规模和成本优势形成进入障碍

5、在与代用品竞争时,处于更有利的地位

一、成本领先(低成本)战略

(四)成本领先战略的风险

1、新加入者可能后来居上

2、技术进步降低企业资源的效用

3、丧失对市场变化的敏锐洞察力

4、受外部环境影响大

(五)成本领先战略的适用条件

1、卖方竞争厂商之间的价格竞争激烈

2、行业的产品基本上是标准化的产品,购买者很容易从其他厂商那里获得

3、可获得的产品差异化途径不多,从而使顾客对价格的差异非常敏感

4、购买者的转移成本很低

5、买方具有很强的讨价还价能力

一、成本领先(低成本)战略

二、差异化战略

(一)差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略核心:是取得某种对顾客有价值的独特性最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂方式――核心能力

二、差异化战略

(二)实现差异化战略的途径

1、产品内在因素的差异化是指企业在产品性能、质量及附加功能等方面为顾客创造的价格,并创造与竞争对手相区别的独特性象海尔洗衣机中高端产品 阳光丽人 以及 领袖 系列,融合了蒸汽洗、空气洗、智能烘干、电解水杀菌、超大洗涤等12项顶级洗涤科技

二、差异化战略 2.产品外在因素的差异化是指企业要利用产品的包装、商标、销售渠道及促销手段,使其与竞争对手在形成差异化,从而开创独特的市场.(1)外观设计(2)品牌形象(3)生产技术:数码技术的广泛采用(4)营销手段(5)售后服务

二、差异化战略 3.维持差异化优势过加大研究与开发的力度,潜心研究顾客消费需求的特点,维持企业创造独特产品的能力来维持差异化优势.

二、差异化战略

(三)差异化战略的好处

1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度

2、顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍

3、增强了企业对付供应商讨价还价的能力

4、使购买商降低对价格的敏感度

5、建立起顾客对产品的信赖,使替代品性能无法与之匹敌

二、差异化战略

(四)差异化战略风险

1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊

2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值,顾客不愿为此多付钱

3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价

4、赝品成为执行差异化战略企业的风险

(五)差异化战略的适用条件

1、有很多途径可以创造企业产品与竞争对手产品之间的差异,且消费者认为这些差异有价值

2、采用类似差异化的战略的竞争对手很少

3、技术变革很快,市场上的竞争对手不断地推出新的产品特色

4、对产品的需求和使用多种多样

二、差异化战略

三、集中化战略(聚焦战略)

(一)含义将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场,通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略.成本集中化与差异集中化

(二)集中化战略成功的关键

1、选好战略目标市场

2、形成独特的能力,满足于目标市场顾客的需求.

三、集中化战略(聚焦战略)

三、集中化战略(聚焦战略)

(三)集中化战略的好处:小企业:增强相对优势大企业:避免与部分对手正面冲突

(四)集中化战略的风险

1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中

2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力,值得展开竞争,并实施竞争战略,使原来集中战略的企业失去了优势

三、集中化战略(聚焦战略)

(四)集中化战略的风险

3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小,细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同.

4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模,所以集中战略可能带来高成本的风险.

三、集中化战略(聚焦战略)

(五)集中化战略适用条件1.目标小市场足够大,可以盈利.2.小市场具有很好的成长潜力.3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键,也没有其他竞争对手试图采取集中化战略.

三、集中化战略(聚焦战略)

(五)集中化战略适用条件4.公司有相应的资源和能力,能比竞争对手更好地满足目标市场的需求.5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者.

三、集中化战略(聚焦战略) 格兰仕成本领先战略 1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业主为.自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上,1998年5月市场占有率达到73.5%.格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位.1996年到2000年,格兰仕先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20%以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上. 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上.100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台,是全球第2位企业的两倍多.格兰仕规模每上一个台阶,价格就大幅下调.当自己的规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下.此时,格兰仕还有利润,而规模低于80万台的企业,多生产一台就多亏一台.除非对手能形成显著的品质技术差异,在某一较细小的利基市场获得微薄赢利,但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下,使对手缺乏追赶上其规模的机会.格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒,要摧毁竞争对手的信心,将散兵游勇的小企业淘汰出局. 大众汽车的差异化战略 5月19日, 大众自造 网络平台上线仪式在京正式启动.作为大众汽车品牌面向中国公众打造的一个探索未来汽车设计与制造的对话平台.大众汽车认为,创新并不是一个工程师的闭门造车,而是需要去聆听社会需要什么,消费者、驾驶者需要什么.在产品的开发的过程中需要让所有的利益相关者融入到产........