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3 部分,这3部分在本章一一为读者展开.除此之外,笔者特意附加 两节内容, 一节是关系到是否需要开展人力资源规划的 政治篇 , 一节是给读者一个可 直 接拿来 的成熟模板. 1.望闻问切,号准病人命脉奠基础(人力资源诊断) 引文

2010 年,我刚从北京回到省城,Moon 就给我打电话,说她们人力资源部经理离职,暂 由她来接任,开始负责人力资源部整体管理工作,这让从未做过部门负责人的她慌了手脚. 她问我: 我是不是先问问老板他对人力资源有什么要求?还是我先让部门人员说说下一步 工作的打算? 哥当时就震惊了,问: 你们公司处在什么样的发展阶段?人力资源需要起 到什么样的作用?管理中存在突出的问题是什么?人才状况如何?你们人力资源部每个模 块的能力你是否知道? 听到我连珠炮式的发问,她也惊呆了. 有人说, 如果一个 HR 不会人力资源诊断, 就不懂人力资源管理, 就无从开展他的工作, 这犹如 老鼠啃鸡蛋――无从下口. 人力资源诊断,是人力资源部门负责人新进入企业要 做的头等大事,也是开展所有有效工作的前提条件.

2010 年,我刚从北京回到省城,Moon 就给我打电话,说她们人力资源部经理离职,暂 由她来接任,开始负责人力资源部整体管理工作,这让从未做过部门负责人的她慌了手脚. 她问我: 我是不是先问问老板他对人力资源有什么要求?还是我先让部门人员说说下一步 工作的打算? 哥当时就震惊了,问: 你们公司处在什么样的发展阶段?人力资源需要起 到什么样的作用?管理中存在突出的问题是什么?人才状况如何?你们人力资源部每个模 块的能力你是否知道? 听到我连珠炮式的发问,她也惊呆了. 于是,我开始耐心地给她讲:从人力资源主管晋升到人力资源经理,特别是工作从单一 模块上升到管理人力资源部门整个板块的时候, 工作方法和性质就彻底地发生了变化. 你已 经从技术层面转为管理层面, 关注的也不是 这个工作怎样做好 , 而是 需要做什么工作 、 如何开展 ,这就像原来的角色是 战士 ,现在已经成了 指挥者 .新接手一个企业的 人力资源管理工作, 最关键的是对企业现在的状况有清晰的认识, 然后才考虑如何对症下药, 排兵布阵. 企业, 就像一个人, 成长中会有这样那样的病症, 需要对其进行望、 闻、 问、 切, 科学分析检查,才能找到关键的症结,然后开处方、阶段性用药.所以,新人力资源负责人 开展工作的前提是:你需要对企业的人力资源状况充分了解,进行诊断. 进行企业人力资源诊断,需要解决两个方面:

1、诊断什么?

2、诊断的方法.下面我们 就这两个问题分开讨论. 1.诊断什么 如果一个自然人去做全面检查和体检,需要从头到脚、从里到外、甚至是从身体到精神 检查一遍.企业也一样,人力资源诊断的内容随着人力资源发展的深入,很多专家各自列出 了不同的诊断详单.根据不同的分类大致有:人才结构、人工成本与效率、人才建设;

人员 满足情况、人员发展情况、人员激励情况、工资与劳动关系情况;

企业文化、员工结构、员 工状态、制度流程;

招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系;

职能体系、业务体系、管控体系;

高管、中层、职员.这里面的分类有根据管理方面分的、人力资源阶段价值分的、人力资源 模块分的……其实无论怎么分都可以, 目的是只要弄清现在的人力资源管理方面的现状和问 题就行,前提是要尽量全面、尽量准确.只要把诊断内容列全了,我们就有了调查诊断的名 录和目的了. 上面所列的诊断分类或者诊断内容是狭义的人力资源管理状况, 要想对我们的决策有用, 我们需要了解更多方面的内容,要从宏观上把握,否则影响将来你的 对症下药 .本章讲 解的人力资源诊断为广义的人力资源诊断. 由于企业的不同,个人把控能力的不同,我们的分析内容也要选择适合的.大部分公司 处于成长变革阶段,笔者就在这里自创分法进行诊断分类:企业发展现状、人力资源现状、 人力资源管理现状.