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定位选择不 仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联,形成战略 配置.建立品牌则是在顾客心志中进行定位的最好方法,因此,品牌战略定位的最终目标是在顾客心 目中树立起良好的品牌形象,这个品牌形象既包括企业形象,也包括产品形象.万科的 减法 已经 有口皆碑,可惜企业界许多人以为,是万科早期进入太多领域而后期被迫作减法.所以有一种认识, 万科的减法模式,只适用于像万科这样有太多业务领域且运作不力的企业.中国在发展房地产市场20 年后的今天面临的最大变化,就是市场的扩大和竞争的增多,看一看各大城市如雨后春笋般的地产项 目和品牌即可知道,品牌很容易失去焦点,丧失竞争力.万科品牌的竞争力就在于不断地凝聚焦点, 即使运作顺利的业务也做出舍弃,其出售的怡宝饮用水、万佳百货,都是资产、赢利及前景很好的业 务.如今万科已在人们心志中建立起了强势品牌,拥有着强大的心智地位,适时发力,将赢得飞跃发 展.

(二)战略联盟创新-获得市场主导权 品牌不是建立在市场、渠道或工厂里,而是建立在顾客心智之中.万科品牌之所以具有强大力量,是 因为它们在房地产领域的领先地位,获得了全国顾客的公认.品牌的最大价值,就在于被顾客认知为 品类的主导,从而在市场上获致追捧.当一个品牌在市场上处于强势地位时,可以通过合并扩大市场 主导权.然而所谓的互补性合并(垂直合并),只会在整条价值链上带来更多竞争,对顾客心智很难有 什么直接或实质性影响.以获得市场主导权为目的的合并,涉及到顾客与心智,真正有助于品牌打 造,万科在此做出了示范.8月3日,曾经联袂上演中国地产行业有史以来规模最大的一次战略合作的 万科与南都,再次签署了一份股权转让协议,万科集团以17.6566亿元的总价受让南都集团持有的浙江 南都60%、上海南都30%以及苏州南都21%的股份.转让完成后,加上去年3月受让的股份,万科将拥有 浙江南都80%、上海南都100%和苏州南都70%的股份.本次交易使万科一次性获得项目资源269.2万平方 米,其中杭州项目174.1万平方米.在万科的住宅产业化计划里,未来生产的住宅部件90%以上都是在 工厂生产完毕,然后到现场组装.这就意味着要在布点密集的区域形成规模化发展,使生产和运输的 成本降低.万科已决定一年内在浙江市场投入30亿元人民币,进一步奠定在杭州乃至浙江地产市场的 领跑者地位.

(三)战略配称――优势可持续的关键 房地产业具有自己独特的价值链构成,涉及规划设计、土地开发、建筑安装、房........