PDF《China HR Connect》

金融和产业链其他新业务搭建的外延业务体系,其高成长性使 集团业务具有战略性的可持续发展;

集团投资的其他业务主要提供投资收益,从财务上保证 集团巨量资本的有效收益.在此基础上,梳理部分下属多元化公司的集团功能定位,明确各 公司未来业务发展方向,实现板块对接,并在未来合适的条件下对各公司的业务和职能进行 相应的剥离. 基于战略的管控模式 战略的板块化发展方向直接决定集团管控模式的转化方向, 必须从总部事无巨细的审批和决 策,向更多向下授权的方向转变.而业务组合发展的复杂性使得单一管控失于偏颇,因此, 怡安翰威特为粤电建立了基于战略、业务、能力、组织和变革五大因素的平衡分析模型,将 对于管控模式的定性判断转化为定性及量化的综合分析, 最终为粤电集团设计的管控和集团 组织结构以三级战略型管控模式为主体, 同时按管控要求分别对各业务板块采用不同管控方 式,火电是集团核心主业,对其采用强战略的管控方式,对于多元化业务,则以战略或弱战 略的管控方式为主,对于具有高风险的新兴业务,采用管控力度更强的操作型管控,而对于 非重要业务,则加大授权,更多使用财务型的管控方式.这一管控模式和原有模式的最大区 别在于,它是基于未来并源于历史的设计,前瞻性使其向上能够紧跟战略规划和发展,向下 可以牵动组织演进和变革. 集团组织定位 一套设计良好的管控结构并不足以完全支撑新战略形势下的组织模式的运行, 设计过程中怡 安翰威特基于集团未来三级组织架构的变革方向, 进一步为粤电梳理了集团内部组织的三大 定位,确保自上而下的各级单位各司其职,最大程度避免内部无效博弈: z 总部定位:粤电总部定位于业务管理的统筹单元,从管理上成为整个集团的战略管理中 心、监控中心、资本资产管理中心和经营管理中心,从服务上成为集团相关多元化业务 的共享职能平台. z 事业部定位:粤电各板块事业部定位于集团运营中心,负责贯彻和监控集团总部各项管 理的落实,并行使部分经营决策职能,是集团全面战略执行与分解平台、制定业务运作 规划的经营策略中心和下属三级公司的监控平台. z 下属公司定位:粤电各下属子公司定位于执行业务单位,承接集团的经营计划,执行集 团公司的战略,为集团公司的整体发展服务,是承担具体经营活动的执行主体和生产运 营主体. 这三大定位的设定均被纳入集团全面战略管理的框架之中, 于是战略定位就和组织定位就有 机结合在一起了,从而实现了组织对于战略落地的支撑作用.与此同时,由于各下属公司的 咨询|人力资本

3 ?怡安翰威特

2011 发展定位清晰地确定下来,并被纳入集团整体规划的蓝图之中,集团和下属公司的发展方向 都更为明确.对集团而言,混合型的扩张方式得以转变,代之以板块化的发展方式,有利于 内部协同机制的建立,进而提高整体经营效能;

对各下属公司而言,由集团进行战略把舵, 业务范围更明晰, 努力方向更确定, 避免了市场和集团不确定性可能产生的消极经营的行为. 组织变革路线图 对于粤电集团这样一个居于国计民生核心产业中的大型国企而言, 单纯对于未来模式和理想 架构的设计是远远不够的,怡安翰威特提供的解决方案是一整套路线图式动态管理组件,其 中包括多期间设计、阶段化发展路线图、触发机制和配套机制设置等. (如图) 其中, 近期设计方案的出发点在于帮助集团总部从事务性和执行性的工作向更具方向性和指 导性的工作转型,从而迅速提高管理效率.远期设计则旨在呈现匹配于粤电集团未来战略方 向和业务结构的最优组织模式.模式的实现既取决于集团未来时点所处的产业环境,又取决 于集团发展过程中选择的不同路径,具有极大的不确定性.为此,怡安翰威特设立了六大决 策点作为变革发生的触发机制,这六个决策就像路线图上的开关,分别对应于目标组织模式 的不同环节,从外部环境重要性和内部资源成熟度两大方面,判断该变革点是否触发和触发 时点. 路线图设计过程中,怡安翰威特帮助粤电集团辨识人力资源管理和集团未来组织模式的接 口,以此作为人力资源组织能力提升的突破口.未来将在板块化人才、专业化人才和创业型 咨询|人力资本