PDF《China HR Connect》

China HR Connect 总第九期 |

2011 年6月咨询|人力资本

1 ?怡安翰威特

2011 基于战略的组织模式转型――记粤电集团组织管控课题 撰文:王伟、唐斌地、杨卫平、王冠霓 怡安翰威特咨询公司高级咨询顾问 集团企业面对战略转型后如何实现相应的组织模式转型? 粤电集团是广东省属大型国有集团,管理着千亿级的国有资产,旗下超过百家子公司和电力 企业,并直接控股上市公司粤电力,产业覆盖火电、水电、多种新能源发电、煤炭、航运、 港口和金融等,以煤矿收购为试点的海外扩张也已获成效.

粤电集团以往约有九成的资产和收入分布在火力发电企业和火电产业公司, 集团管理模式的 形成很大程度上反映了火电的管理特征:强操作型管控以控制风险、项目制导向的规划和运 营、以及单一结构的大规模人才储备.这样的管理机制过往有效支持了粤电集团在业务管理 及经营效益等方面走在行业的前列.近几年在国家电力改革的实施、后端上网电价的管制和 前端能源价格的上涨三大外部因素推动下,粤电集团新的"十二五"规划强调集团在未来从 火电为基础核心的业务向相关多元化业务组合转变.在这一过程中,集团原有的重操作而轻 战略的管理方式就表现出明显的不适应性:混合型的业务增长方式导致业务分布非板块化、 管理模式单一造成管理效率降低、结构性人才短缺. 以某业务为例,目前粤电的该业务规模已形成了全国居前的资产规模,但由于分散于数家子 公司之中,并没有形成和资产排名相当的竞争优势,同时,这一规模的形成并非出于集团在 该业务上的战略布局,更多是各子公司牵动集团进行的投资决策,是子公司基于自身的业务 成长发起的,因而集团较难管理航运业务和其他业务之间的协同.对于该业务的管理思路仍 沿袭火电,力求做到管理点全面且细致,但因为总部层没有设置对应于业务特征的部门结构 也没有能力积累支持业务的专业化管理,很难快速地做出高质量管理决策,直接影响子公司 的业务发展.在业务发展过程中,集团一直致力于选用内部人才学习该业务管理和吸引外部 行业人才,以强化业务的专业化管理,但行业以及专业壁垒对专业化人才队伍的建立与形成 却需要一定的时间来沉淀. 在此情况下,集团高层提出了基于战略的组织模式转型课题,并由人力资源部和综合部主持 了内部研究,并得出了初步研究结果和相应思考,然后邀请怡安翰威特作为外脑介入提供专 业观点.双方共同进行了大量的调研及研究,采用"战略――管控――组织"的主体分析结 构,帮助粤电集团进一步研究和决策组织模式转型的各项关键因素. 战略及业务梳理 在粤电集团以能源为中心的相关多元化大战略前提下, 怡安翰威特对集团一级子公司和部分 关键二级子公司的业务现状进行梳理,过程中发现大量业务交叉和重复的现象,这直接导致 集团业务的复杂性,为集团管理带来极大挑战.经过和高层及业务部门的多轮研讨和沟通, 咨询|人力资本

2 ?怡安翰威特

2011 怡安翰威特最终帮助粤电厘清"四个主业板块+两个辅业板块"的业务结构,同时分类定位 核心业务、外延业务和其他业务,设计了业务组合的动态管理机制,并固化板块化的发展规 划,电力、燃料和物流形成的稳定的核心业务三角组合,保证了沿价值链分布的关键业务可 形成互为支持的强盈利中心;