PDF《G oogle 的员工管理之道》

山东视窗管理责任编辑桑淑静美编尉希慧Google的员工管理之道 文胜在2004年上市成功之后, Googl e开始步入平稳 迅速发展的轨道, 市值不断攀升, 企业规模也不断扩 大.

迅速的发展让Goog le面临着方方面面的 考验. 但Googl e通过加强人力资源 管理增强了企业的凝聚 力, 激发了员工的热情, 破解了难题. 文化管理 Googl e是以研发人员为中心的公司 , 倡导 '

工 程师文化'

.因此Googl e一直努力建设一种创新、 民 主的企业文化, 从企业员工的观念创新, 落实到产 品 设计营销 , 最后延伸到管理. 这种理念在G oogl e的每 一个环节都有体现. Google大中华区人力资源总监 邓涛说. 毫无疑问, G oogl e的成功很大程度上要归功于 其吸引人才的能力,以及适合员工发展的良好环 境. Googl e主张营造自由、 民主的良 好氛围 , 为员工 的各种创意提供试验的机会, 让员工敢于发表自己 的看法. Googl e的高层管理人员强调: 第一是允许员 工做 , 第二是提供资源帮员工做, 第三是允许员工犯 错误. 这就是Googl e追求的创新文化 , 就是要让每个 人都有机会去实现自己的想法. Googl e还成立了文化委员会,在督导企业文化 推广的同时 , 经常提出一些主题, 由员工来组织相应 的活动, 让员工拥有更多的自主权 , 切实增强他们的 主人翁意识. 时间管理 Googl e的员工从来不用在乎早上闹钟会不会准 时响起,因为公司对他们的上班时间没有限制. Googl e提倡的弹性工作制不同于其他企业 ,它充分 相信员工 , 把工作时间的掌控权交给员工 , 由员工根 据自己的喜好和需求自由安排工作. 很多人都说,在G oogl e工作就像在自己家里办 公, 饿了可以去吃东西, 困了可以小睡一会儿 , 闷了 可以和同事聊天……在G oogl e的管理层看来 ,这些 都是福利, 目的是为员工打造宽松、 自由的环境. Googl e相信, 每一位员工都是聪明人, 聪明人都 会自己安排好时间 , 自己主动把工作做好. 事实也的 确如此. Googl e有数不清的项目 经理, 但没有一个人 坐在办公室里等着上级安排工作,都是积极主动地 去寻 找项目. 自由项目管理 G oogl e规定员工可以用20% 的工作时间去做自 己想做的事情,即使是跟工作完全不相干的项目. G oogl e推出的很多产品都是员工用这20% 的时间设 计完成的 , 据市场反馈情况来看, 这些产品大部分都 非常成功. 比如在 5・

12 汶川大地震发生后, 很多员 工利用这20% 的时间设计了通过G oogl e地图帮助救 援人员搜救的产品 ,也有员工设计了帮助幸存者寻 找亲人的产品. Googl e的员工不但能够自己控制工作时间 , 而 且可以自己决定做什么项目.员工在完成一个项目 之后, 便可以向项目主管提出 申请, 选择另一个自己 感兴趣的项目. 通常情况下 , 项目 主管都会同意员工 的要求. 如果两人意见不同 , 项目 主管会帮助员工分 析其自身优势 , 给员工提出建议, 但最终的决定权依 然掌握在员工手中. Googl e鼓励员工提出创意,并会提供足够的时 间让员工把创意变成现实产品. 公司 会根据员工工 作的难易程度和给公司带来的回报 ,对其进行不同 的奖励. 组织管理 Googl e采用的是扁平式的组织结构,而不是传 统的金字塔型结构.管理人员和员工 基本没有 强烈 的职位等级观念.员工可以通过企业内部网络管理 平台随时表达自己的想法 , 如果管理者过于专制 , 很 快就会有专门人员 将其不符合公司规定的行为记录 在内部网络管理平台上.管理人员如果不注意改正 自己的做法, 很可能会影响其在G oogl e的发展. 在Googl e,员工晋升的机会是均等的. 普通员工 每年有1~ 2次晋升的机会 ,如果员工觉得自己合适, 就可以在企业内部系统中提出申请 , 只要同事认可, 并顺利通过审核就可以了. 尽管G oogl e提供了开放、 宽松的工作环境, 但其 前提是不能影响本职工作. 公司给员工提供了宽松 的环境, 但也会制定措施对工作完成情况进行检查, 工作完成得快而且质量高的 肯定会受到奖励,如果 不能按时完成则会受到一定的处罚. 人才管理 我们只雇佣最聪明的人. 既反映了Googl e招 聘工作的高标准 ,也折射出该公司苛 求完美的人才 理念. 在美国 , 公司创办初期, G oogl e的两位创始人 会参加所有员工的面试,后因公司规模不断扩大而 放弃. 如今 , G oogl e两位创始人仍然经常审查招聘委 员会的工作情况,并对一些应聘者是否应被录用提 出意见. 有资料显示,最终获 得Googl e工作职位的应聘 者平均需要通过6 .2次面试. 参与面试的考官除了有 人力资源部和岗位需求部门的人员外 ,还有跨部门 甚至跨区域的人员.如此严格的 招聘流程是为了确 保最终进入G oog l e的员工真正符合企业的需要. 除此之外, G oogl e非常鼓励内部员工推荐应聘 者. 如果员工推荐的人最终被录用 , 公司会对员工进 行奖励. 据了解, Googl e的员工约有45% 都是通过同 事推荐来的. 公司还会向新员工提供相应的企业文化培训 , 尤其对职业经理人.很多 职业经理人进入公司后并 不能很快适应Googl e开放、 民主的工作氛围 , 因此, 公司会对他们进行系统的 培训. 绩效管理 G oogl e制定了比较完善的考核机制 ,员工每个 季度都有自己明确的工作目标. 公司有自己的网络 管理平台 ,工程师每周的项目 做到了什么程度对所 有员工都是透明的. 这一网络平台有利于企业监督 考核员工的工作情况. G oogl e的考核分不同的等级, 对排在末位的员 工有相应的帮助措施, 尤其是最靠后的5% 的员工, 公司将集中找出原因 , 对他们进行指导 , 帮助他们 赶上来. 当然, 不排除会将一些能力差的人淘汰出 局.考核成绩最好的5% 的员工则会得到相应的奖 励. G oogl e的人才流失率一直低于行业平均水平, 这也从一个侧面证明了Googl e的人力资源管理工作 是卓有成效的. (据 《新文化报》 ) 许景南:成就匹克奇迹熊圆圆笔者面前的 许景南 ,身上穿着商务休闲 装,脚上是一双擦得锃亮的黑色圆头皮鞋 , 言 语极其简短精练 , 给人一种非常干练的感觉. 虽然身为 福建匹克集团有限 公司、匹克(香港)国际有限公司 董事长兼总经理的他已有 数亿身家 , 但依然保持着简朴的作风 , 出差时 只乘坐经济舱 , 在单位亦吃着食堂的 大锅饭. 习 惯了 , 现在改也改不了. 许景南笑着解释 道. 正是低调的许景南 成就了匹克的奇迹. 做 的三层境界 与一 些成功的民营企业家喜欢在自己 的简历上镀金不同 ,许景南从不隐瞒自己 的创业史. 我就是靠拉板车起家的. 说这 话时 , 许景南的脸上带着自豪的表情. 曾有人问他从拉板车的车夫做到世界 篮球装备第一人的秘诀是什么. 许景南的 回答简单得只有一个字: 做. 就是这样简单的一个字,许景南却划 分出了三个层次:第一层是别人说什么就 做什么 , 就是跟着比你强的走;

第二层是知 道应该做什么,再去做,就是有了主观意 识;

第三层是你做什么, 别人跟着做什么, 说明你已经是很多人的榜样了. 30多年前, 由于家境贫寒, 许景南靠在 闽南的山路上拉板车运送货物赚钱 ,当时 他肯定没有想过这个 做 还能有这么丰富 的含义. 不过, 那时许景南就是靠拉板车解 决了一家人的温饱问题. 当时一车货物从 北门拉到南门可以赚2元钱 ,只要肯干, 多 拉几趟就能多赚点儿钱.要........