PDF《第一部分》

7 ? 们如何才能确定是否应该在提高生产率的工具上加大投入,还是要 增加人员?如果汽车没有配备油量表和速度表,那么大多数人都不 会考虑开这种车出去.同理,如果没有关键性的性能指标来帮助我 们度量达成期望的结果,那么我们就不应该去管理这个机构.管理 意味着度量,度量失败即管理失败.如果组织很难度量每个人的表 现,那么你就无法度量产出.如果你无法度量组织的产出和工作的 质量,你就无法应对突然发生和快速发展所带来的问题. 如果团队成员对是否拥有目标和足够的授权去完成任务理解得 很清晰,那么就可以靠团队的能力去拥有目标,并达成目标,相反, 则只能依赖其他的团队才能达成目标.拥有足够授权的团队,通常 比授权不足的团队有更高的士气、较低的跳槽率和较快的市场响应 速度.授权的基础是为达成目标,有可以独立做出必要决策的能力. 要真正感受到自己是任务的主人,团队必须具备应有的工具和能力, 并按照自己的决策去实施.授权程度最高和对目标拥有度最高的是 那些跨职能而且拥有达成目标所需要的全部技能的团队.有关组织 的内部冲突类型和冲突是促进还是妨碍使命达成的问题,这里将讨 论组织内部的两个基本的冲突类型(情感型和认知型) ,以及它们与 组织产出之间的关系.情感型冲突是以角色或控制为基础的冲突, 经常发生在团队之间.认知型冲突常常是关于 谁 做,或者 怎么 做.在组织中,常常需要多个团队的合作才能完成一个产品, 例如运维、研发、质量保证,真正的问题是关于 谁 来定义何时 做完,或者 怎么 把事情做完来满足客户的需要.对于应用和数 据库交互的具体方式,基础设施团队参与提供多少意见?对于定义 基础架构的实施,软件团队参与提供多少意见?谁来做决策?情感 第一部分 可扩展性组织的人员配置 ?

8 ? 型冲突很少能提升产品的价值,相反,几乎总是延迟产品的发布和 增加成本.更进一步,如果不妥善处理,就会降低员工的士气,增 加员工的跳槽率,降低公司内部的创新水平. 认知型的冲突,如果处理得当,常被称为 好的冲突 .最常 见的认知型冲突是关于 为什么 某件事一定发生,或者公司需要 什么 来达成期望的结果.试想一下你参与过的那些头脑风暴会 议,或者真正有效率的优先级调度会议,团队确实聚集到一起,做 出艰难的决策,同时对会议的结果深感满意.认知型冲突扩大了策 略的可能性范围,通过结合不同的知识、技能和经验来覆盖那些相 互交叉的部分,从而增加了正确决策的概率.你可能有过这样的经 历,当和那些缺乏你所拥有的知识和专业经验的人在一个会议室里 开会时,有人问了一个问题,进而彻底地改变了解决问题的方法. 当两种类型的冲突交织在一起的时候,可以帮助我们思考应该 如何构建团队.为了减少情感类型的冲突,我们希望跨职能的团队 能够拥有完整的目标及产出.这就意味着把各种必要的技能集中到 团队中来,共同完成某些解决方案.同样的策略,在团队内把各种 技能集中起来,提高团队的认知或者积极冲突的水平.当我们构建 这类跨职能团队的时候,会发现士气提升、授权度提升、员工跳槽 率降低、市场响应速度提高和创新提升. 另外的两个问题, 机构对创新起到促进还是阻碍作用? 和 机 构对市场响应速度起到促进还是阻碍作用? 至少部分答案已经........