DOC《同济大学97、98、99、00级工商管理专业“企业组织设计”》

同济大学

97、

98、

99、00级工商管理专业 企业组织设计 试题(B) 学号 姓名 成绩 述评组织设计的.

CHORT模式、5维体系与3P4S理论. 比较分析矩阵组织结构与直线职能结构的差异,并说明发挥矩阵组织结构效用的关键因素. 阅读 MRN油井电缆事业部的团队管理 材料,并回答问题. 7月5日,比尔.鲁瑟接到来自克利夫兰MRN总部的电话,集团总裁安德鲁.约翰逊正式任命他为MRN下属、位于堪萨斯州劳伦斯市的油井电缆事业部总经理.其实,自原任总经理吉罗.霍夫曼1月份离职以来,比尔一直行使着总经理的职权,正式任命只是迟早的事.虽然接到通知对比尔个人来说是一件令人高兴的事,但电话的第二部分内容让他大感烦恼,安德鲁.约翰逊告诉他必须裁掉20名员工,或者用其他办法达到降低同样的劳动力成本的目的.现在是上午8点,比尔已经通知全厂员工在8点15分开会,宣布他的正式任命,同时还得宣布立即裁员这瘟疫一样的消息.他思量着如何处理这一棘手的问题.

1、MRN MRN是一个多元化经营的跨国生产企业,年销售额约为55亿美元.它的前身是克利夫兰的一家专门生产螺钉螺母的工厂,成立于1907年,最初投资总额为2500美元,员工29人.而如今,在多元化、收购兼并的成长战略指导下,公司的办事处和工厂遍布70多个国家、300多个城市,雇用员工人数超过88000人.股东最初的投资获得了丰厚的回报,增值至16亿美元.公司在公开发表的报告上写道: 公司的快速成长说明了公司参与有前途的新领域竞争,力拔行业头筹的能力,这些领域包括自动化工业、飞机制造、航空航天、系统工程、微电子和能源工业.我们与这些领域一道成长,并创造、拓展市场.

2、堪萨斯州劳伦斯市的油井电缆事业部 油井电缆事业部是MRN的工业区和电力服务事业部的一部分.MRN的这个事业部的销售额为总销售额的24%,其营业利润为总利润的23%.MRN的工业和电力服务事业部下属有水泵事业部、机械阀门事业部以及电力服务事业部、油井电缆事业部,其中油井电缆事业部的销售额占工业和电力服务事业部总销售额的30%. 油井电缆事业部的前身是新泽西州萃恩顿的克里森电线电缆公司.当MRN收购克里森时,它正陷入亏损的泥潭,拥有一个废弃了的工厂,而且劳动力短缺问题很突出.为了提高新近收购的事业部的盈利能力,MRN决定把它的业务迁出萃恩顿.第一个决策是在10年前作出的,将油井电缆的生产迁至堪萨斯州劳伦斯市.生产线迁往新工厂,购买了全新的设备.只有吉罗.霍夫曼(工厂经理)和其他三名员工从萃恩顿到了劳伦斯的新工厂. 选择劳伦斯作为克里森事业部的新地址有四方面的原因.首先,最重要的原因是劳伦斯与事业总后主要客户所在地、东北部俄克拉何马州相当近.其次,堪萨斯是一个 值得为之工作 的州,考虑到萃恩顿工厂劳动力短缺的问题,MRN需要为新工厂找一个劳动力较为宽裕的环境.再次,劳伦斯的工资水平与萃恩顿的相比,更为合理.最后,在北劳伦斯的一个工业园区里,正好有一幢建筑物适宜用作油井电缆的生产车间.另外,建筑物附近的土地面积相当大,可以供未来进一步扩展使用. 通过只将油井电缆生产线迁至劳伦斯这一策略,MRN希望能够集中精力发展这种产品,使它在公司将其他产品生产线从萃恩顿迁来之前具有较高的盈利能力.在这之后不久,油井电缆工厂很快升为事业部级别,但公司却并未将萃恩顿的其余产品生产线迁至劳伦斯,而是就地出售了.

3、劳伦斯的团队管理 当吉罗.霍夫曼受命创建劳伦斯的新厂时,他觉得这正是建立一种新管理体制的大好机会.这里一切都是新的,新工厂、新设备,几乎所有的员工都是新面孔,看来真是检验团队管理的价值的最佳时机.吉罗长时期来一直是团队管理的支持者,现在,终于有了一个宝贵的机会可以开展一次实验以检验他的思想了. 在MRN一劳伦斯工厂里,有11个规模不等的工作团队,最少4个人一队,最多17人.团队的名称和组员构成情况如表1所示.图1给出了目前油井电缆事业部的组织结构. 表1 团队结构团队数量团队构成 管理 资源 技术 行政管理 维修 采购与验收 生产制造

1 1

1 1

1 1

5 管理人员 管理信息系统,工程设计,工序工程,从事,会计部门等 包括实验室人员 锅炉,电机工程和机械维修人员 生产工人 图1 油井电缆事业部组织结构 五个生产制造团队根据劳伦斯工厂的生产流程组成.每一个团队一周开一次会或根据需要召开会议,但资源团队除外,它每两周开一次会.一般地会议时间为一个半小时到两个小时.团队会议并不是正式地加以组织的,但大多数会议都遵循一个类似下面所示的议事日程进行. 计划工作时间和加班时间;

听取各个车间委员会的报告并讨论报告所提出的问题(如安全、福利、利益分享);

区域经理 评论废品、劳动效率和自上次会议后的新情况. 团队作出的其他决策罗列在图2中,该图展示了油井电缆事业部各个层次的管理层发挥的作用.同时显示了各管理层次之间的关系.例如,最高管理层负责制定事业部的总的目标并提供各团队完成目标任务必要的资源支持. 区域经理 的角色是中间人,他们出席大多数会议,充当 推进者 或 润滑剂 ,为团队行使它们的计划职能提供必要的信息.另外, 区域经理 两周聚会一次讨论共同关心的问题和每周团队会议上将要讨论的议题,承担事业部总体的协调职能. 从图2中可以看出,各个团队扮演着管理者的角色,但他们所作的决策比之较为传统的工厂里管理层作出的决策更独特.从本质上讲,这些团队成员能够控制他们工作范围里的所有事情. 图2 团队管理思想各层次之间的关系 要作出一项影响整个工厂的决策,则由各个团队的代表组成任务小组或事业部委员会共同讨论决定.这样的事业部层次上的委员会有安全、利益分享以及福利委员会等.

4、团队管理的结果 除了在刚推行团队管理之初出现过一些问题外,吉罗.霍夫曼进行的这次试验看来较为成功.在《财富》杂志上一篇名为《当工人们自己管理自己时,会出现怎样的情况?》的文章引用了吉罗曾说过的话: 在一开始,我们确定把它(团队管理)当做一次试验,但只要沿着这条路走一阵子,就不再是一次试验,而是实际上我们怎样经营. 试验的成果不仅被写成文章发表在《财富》杂志上,而且成了几个案例研究的素材.但试验的成功来之不易.起初,员工们对管理层的动机很不信任.而且,劳伦斯的工厂初建时,只有一小部分员工是从萃恩顿带过来的.剩下的人都是新招聘的,他们对生产电线电缆的工艺过程经验甚少.结果,员工们感到很沮丧,怨声四起,人员流动率很高.在第一个为期两年的经营期里流动率为12%,而那时全国的员工流动率平均水平为3.8%. 但是这并没有阻止吉罗前进的步伐,他积极努力地寻找症结和解决办法以促成试验成功.经过分析,他意识到他太注重团队管理思想的推广、传播以及相应的组织机构设置,而对生产技术问题不够关心.不久,管理层出台一项 补救 计划,鼓励员工掌握工厂里的........